jueves, 1 de julio de 2010

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL (SIG)

MARCO TEORICO Y NATURALEZA


- Estos sistemas son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos, colectivamente llamados sistemas de información, orientados a solucionar problemas empresariales.
- Se diferencian de los sistemas de información comunes en que para analizar la información utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organización.
- Académicamente, el término es comúnmente utilizado para referirse al conjunto de los métodos de gestión de la información vinculada a la automatización o apoyo humano de la toma de decisiones.
* Un sistema integrado usuario–máquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para prever información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software especializado, procedimientos, manuales, modelos para el análisis, la planificación, el control y la toma de decisiones, además de bases de datos.
CARACTERISTICAS

-Aceptado; satisfactorio para los usuarios.
-Documentado; metas y objetivos del sistema.
-Probado; minimizar fallas o desaprobación.
-Coherente; máxima interacción de sus componen.
-Compatible; cada parte se adapta al conjunto.
-Económico; ajustado a los recursos existentes.
-Eficiente; óptima utilización de los recursos.
-Efectivo; que alcance las metas establecidas.
-Rápido desarrollo.
-Factible; económica, operativa y técnicamente.
-Flexible; que permita ajustes.
-Jerarquizado lógicamente.
-Modular; Independiente en sus partes pero integrados.
-Confiable; con errores mínimos en las salidas.
-Visible o manifiesto; comprensible.
-Simple.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA

El sistema de información gerencial se puede informar como una estructura piramidal:


1.La parte inferior de la pirámide esta comprendida por la información relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su estado.
2.El siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control.
3.El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo.
4.El nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la definición de política de los niveles más altos de la administración.
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Un Sistema de Apoyo a las Decisiones es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización.
Principales características:
- Informes dinámicos, flexibles e interactivos.
- No requiere conocimientos técnicos.
- Rapidez en el tiempo de respuesta.
- Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía.
- Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil.
- Disponibilidad de información histórica.

CONTROL ADMINISTRATIVO

DEFINICION DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
PASOS BASICOS DEL PROCESO
- Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
- Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control“.
- Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
- Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 
TIPOS DE CONTROL Y ENFOQUES
* Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados.
* Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
* Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que
LAS AUDITORIAS
La auditoría está orientada a presentar un juicio completo de la empresa, lo que abarcaría, además del aspecto contable y financiero, la forma de dirigir la empresa, la capacidad para crear y lanzar nuevos productos, así como la implantación actual y futura en los mercados.
Clases de Auditoría:
- Auditoría externa o independiente; Consiste en el examen de los estados financieros independientes, mediante la aplicación de unos procedimientos sujetos a unas normas generalmente aceptadas, su objeto es expresar una opinión sobre la razonabilidad con que dichos documentos presentan la situación financiera.

- Auditoría interna; Es la que se realiza por personal de la empresa y consiste en verificar la existencia, el cumplimiento, la eficacia y la optimización de los controles internos de la organización para facilitar el cumplimiento de los objetivos de la misma. También evalúa el sistema de control financiero, de sistema y de gestión.

De acuerdo a su contenido y fines:
- Auditoría operativa; Consiste en la realización de un examen de la gestión, de los procedimientos y sistemas de control interno. Esta no se encuentra regulada por la Ley, ya que persigue constatar la eficacia y eficiencia interna y externa de la gestión empresarial. Dicha actividad se puede realizar tanto por el auditor interno como por el auditor externo.

- Auditoría financiera; Consiste en el examen y verificación de los estados financieros de la misma, con objeto de poder emitir una opinión fundada sobre su grado de fiabilidad.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO


TIPOS DE EQUIPOS
1.Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
2.Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
3.Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
4.Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.
5.Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema.La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
6.Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
8.Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Según Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones..”. Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:
- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo.
- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito.
- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales.
- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros.Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo.
- Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimiento, retroalimentación positiva y premios.
Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:
* Fase 1 Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos.
* Fase 2 Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
* Fase 3 - Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder líder que es el que marca el rumbo, asigna rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual.
TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
Tomar decisiones de grupo son un negocio difícil, especialmente cuando viene de grupos grandes. Aquí están las ventajas y las desventajas de las decisiones de grupo.
Hay varios casos en lo profesional así como la vida personal en que la toma de decisión requiere opiniones y entradas de más de uno o dos personas. Aquí es adonde las decisiones del grupo entran en el cuadro. La toma de decisión del grupo es un proceso complejo:

Los métodos de toma de decisión de grupo

No siempre dos grupos funcionarán de la misma forma mientras que están implicados en el proceso de toma de decisión. Algunos son grupos proactivos mientras que hay otros grupos, que necesitan a una fuerza impulsora o a un facilitador para mediar el proceso. Hay varios métodos de toma de decisión del grupo. Aquí están algunos de los métodos comunes empleados en el proceso de toma de decisión:
Lluvia de ideas

Este método de la toma de decisión del grupo es la mejor cuando la toma de decisión tiene que ser comenzada del rasguño, que significa crear las varias opciones y después pesarlas. Éste es un método excelente para las decisiones del grupo, que es muy popular debido a la libertad creativa completa que ofrece a todos los participantes. Puede haber un mediador para facilitar la discusión entera apenas para asegurarse de que la gente no se desvia.

El método basado en la votación
Esto es un procedimiento de toma de decisión del grupo, que es conveniente utilizar cuando el grupo tiene cierto sistema de opciones definidas antes de él y necesita seleccionar la solución óptima. Un sistema de votación permite que cada participante eche su voto para la opción que el/ella piensa es la mejor. Se selecciona la opción que recolecta el número máximo de votos.

LIDERAZGO Y COMUNICACION



LIDER Y LIDERAZGO
*Según el Diccionario de la Real Academia Española (2005), se define a un líder como “la Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”.
*Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición”.
*Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución”.

El liderazgo es toda capacidad que un individuo pueda tener para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

CUALIDADES Y APTITUDES DEL LIDER
1)Carácter; El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.
2)Carisma; Es la habilidad de atraer a la gente. Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede desarrollar de la misma manera.
3)Compromiso; Es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no sigue a líderes no comprometidos.
4)Comunicación; Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es esencial para el liderazgo efectivo.
5)Capacidad; Es la habilidad del líder de decidirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes cómo hacerlo, y sepan que te quieren seguir.
6)Valentía; Es hacer lo que tienes miedo de hacer. No puede haber valentía si no estás atemorizado.
7)Discernimiento; El discernimiento se puede describir como la habilidad de encontrar la raíz del problema, y descansa tanto en la intuición como en el pensamiento racional.
8)Concentración; Un líder que conoce sus prioridades pero carece de concentración sabe que hacer pero nunca lo termina. Si tiene concentración pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso.
9)Generosidad; La verdadera generosidad no es algo ocasional. Viene del corazón, todo lo que das de ti.
10)Iniciativa; Las personas con iniciativa siempre están dispuestas a dar un paso más y no esperar que otros lo hagan. Las personas de iniciativa nunca están contentas si no hacen que sucedan las cosas.
11)Escuchar; Quien no aprende a escuchar, no aprende para enseñar. Escuchar es un principio en la comunicación interpersonal.
12)Pasión; Pasión es un deseo ardiente no un deseo a medias o frívolo. Pasión es fuego que quema anhelando hacer aquello que has soñado hacer o ser.
13)Actitud Positiva; Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los ladrillos que otros le han arrojado. El éxito no descansa sobre las arenas movedizas del negativismo, sino sobre la roca de una actitud positiva.
14)Solución de Problemas; Los líderes efectivos siempre surgen para un reto. Esto es lo que separa a los grandes de los quejosos. No importa en qué campo esté un líder, enfrentará problemas.
15)Relaciones; El único ingrediente más importante en la formula del éxito es saber relacionarse con la gente. A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cuánto te interesan.
16)Responsabilidad; El éxito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad… En última instancia, la única cualidad que toda persona de éxito tiene es la capacidad de asumir su responsabilidad.
17)Seguridad; Los líderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a la organización.
18)Autodisciplina; La autodisciplina sitúa al líder hasta llegar a un nivel más alto y es la clave para el liderazgo.
19)Servicio; El verdadero líder sirve. Sirve a la gente. Sirve a sus mejores intereses y al hacerlo no siempre será popular, y quizá no siempre logre impresionar.
20)Aprender; Se aprende para enseñar. Se aprende para crecer y se crece aprendiendo. El que deja de aprender hoy dejara de enseñar mañana.
21)Visión; El valor de un gran líder para cumplir su visión viene de la pasión, no de la posición. El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.

ESTILOS Y ENFOQUES
*EL LIDER AUTOCRATA; Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al miembro de grupo. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus miembros de grupos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
*EL LIDER PARTICIPATIVO; Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus demás integrantes, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
*EL LIDER LIBERAL; Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus demás compañeros la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer”, “No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”.

DIRECCION ADMINISTRATIVA



NATURALEZA
Consiste en dirigir al grupo social, de tal manera que los jefes obtengan los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad.

FACTORES HUMANOS
*Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales.
*La dignidad de las personas, pues esta no deberá ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales.
*Los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa.

INFLUENCIA DE LOS FACTORES HUMANOS:
*Por el carácter individual de cada uno de los miembros del personal desde la categoría mas elevada a la mas humilde.
*Por la posición del a jerarquía y por las atribuciones de cada una de la estructura orgánica el a empresa.
*Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros.
*Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores.

LA MOTIVACION
“La MOTIVACIÓN es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un término general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares”.

Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes:

*Necesidades Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
*Necesidades de Seguridad: Estas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
*Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
*Necesidades de Estimación: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
*Necesidades de Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

NORMAS PARA UNA BUENA DIRECCION
*Soluciones simples funcionan mejor, y es que si de backups, auditoria o vigilancia se trata existen multitud de herramientas. Para escoger la correcta busquemos la solución que esté acorde con nuestro entorno, reinventar la rueda es genial pero no siempre es lo que adecuado.
*¿Backups?, siempre pensar en tener backups tanto de nuestras laptops y servidores, démonos un descanso y hagamos este proceso mensualemente. Cada usuario conoce cual es la data crítica que usa, no esperemos a que una falla nos haga abrir los ojos.
*Documéntalo TODO, no es que debas escribir un libro por cada suceso, pero no está lejos de la realidad que el conocimiento debe estar canalizado en un sólo lugar.
*Planifica antes de aplicar cualquier solución. No queremos que la solución sea peor que la enfermedad.
*Automatiza todos los procesos repetitivos. Que no te gane la pereza de hacer tu proceso automatizado.

INTEGRACION DE PERSONAL



VISION GENERAL
*La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.
*Para la integración de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Éste se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensación.

INTEGRACION Y RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

PROCESO DE SELECCION
*Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. 
*Pero, ¿que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.
*Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma.

Exposición general del proceso:
1)Análisis del puesto (Descripción y Especificación del Puesto)
2)Definición del perfil
3)Información de la vacante
4)Clasificación de CV
5)Exámenes
6)Selección final

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y PROMOCION

*Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
*Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
*Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

METODOS:
*Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
*Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).
*Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).
*Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
*Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

PROYECTO DE CREACION DE UNA PEQUEÑA EMPRESA O MICROEMPRESA



DEFINICION
Se define como Micro Empresa o Pequeña Empresa a aquella empresa que opera una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de gestión u organización empresarial, y que desarrolla cualquier tipo de actividad de producción o de comercialización de bienes o prestación de servicios.

PASOS
Debe observarse las características de propietarios de pequeñas empresas exitosas.
Los pasos son:
1) Plan de la Empresa; Al escribir el plan se deben tener en cuenta todas las partes de la empresa. Observar cuidadosamente la empresa, industria, competencia, clientes y habilidad de triunfar.
2) Forma Legal de la Empresa; Esta hecha para la mejor convivencia a las necesidades de la empresa, estilo de dirección y financiación. La forma original puede ser temporal, puede cambiarse a medida que la empresa crezca y se expanda.
3) Obtener financiación para el negocio; Los fondos para la empresa son las fuentes primarias: aportes o endeudamiento.
4) Selección del lugar; Debe ser determinado en la planeación. Los requerimientos del lugar variarán dependiendo del tipo de bienes y mercancías ofrecidos por el negocio.
5) Registro y Licencia; Estas son emitidas por la ciudad o lugar en donde la empresa esté localizada.
6) Promoción de la Empresa; Se debe evaluar a los potenciales clientes y competencia, los productos y servicios del negocio para determinar una estrategia de promoción.
7) Dirigir la Empresa; El propietario debe ofrecer dirección y control al negocio. Los administradores de son usualmente muy hábiles en su oficio.
8) Asegurar la Empresa; Se debe consultar a un agente de seguro y desarrollar un plan comprensivo de seguros.

LEGALIZACION
Una vez escogida la estructura de la empresa y realizado los trámites para su constitución, hay que realizar las gestiones para que ésta pueda operar legalmente.

http://www.4shared.com/document/BAp-G0td/EMPRESA_DULCHECITO_SRL_FINAL.html
En el enlace q apraece hay un caso practico creado por los alumnos del 3 ciclo de economia dela universidad ALAS PERUANAS.

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA



CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La operación de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúan con mayor o menor grado de autonomía, recibe el nombre de departamentalización. Esta división es una consecuencia lógica del crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando sólo puede dirigir a un número limitado de empleados (ángulo de dirección).

*Departamentalización por funciones. Mediante esta forma de división, la empresa se descompone en departamentos que realizan una función específica (como finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, etc.). Esta organización interesa en los supuestos donde prima la especialización (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.)
*Departamentalización geográfica. Este modo de estructurar la empresa es muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que, por tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atención al cliente. Se trata por lo general de compañías comerciales y de servicios, como por ejemplo bancos, grandes almacenes, empresas de mensajería con diferentes centros de recogida y entrega, etc.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZ.
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.

Es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
*El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
*La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
*La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION:
*Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
*Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
*Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
*Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION:
*Falta de uniformidad en las decisiones.
*Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
*Falta de jefes capacitados.

CENTRALIZACION:
Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía.

DESCENTRALIZACION:
Gabino Fraga define la descentralización en los términos siguientes: “Al lado del régimen de centralización existe otra forma de organización administrativa: la descentralización, la cual consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos.

Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.

Modalidades de la Descentralización:
1)Descentralización por región. Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción territorial.
2)Descentralización por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que requiere procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía.
3)Descentralización por colaboración. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

*Identificación y diagnóstico del problema; consiste en detectar la brecha entre las condiciones deseadas y las reales (concientización de la existencia del problema). La detección del problema puede ser la clave del éxito de los administradores.
*Criterios de Decisión; son los estándares de juicio utilizados para evaluar alternativas, mientras mas explícitos sean mejor será la decisión. Hay que especificar las reglas de juego para la decisión.
*Desarrollo de alternativas creativas: se refiere al aspecto intelectual, imaginativo, no particularmente racional, de la toma de decisiones. Se explora toda clase de posibilidades, la creatividad es la clave.
*Evaluación de alternativas; el que soluciona el problema examina los pros y contras de las soluciones alternas. Y compara éstas con los criterios del paso dos.
*Elección de una alternativa; Después de evaluar las soluciones alternas, se escoge una de ellas, un factor importante para escoger es el grado de incertidumbre relacionado con la alternativa que esta tenga.
*Ejecución de la decisión; Convertir la decisión en acción es el siguiente paso. Mientras una decisión no se ponga en práctica, no es realmente una decisión.
*Evaluación y control; El paso final es determinar qué tan efectiva fue la alternativa escogida, si resolvió el problema y cumplió con los criterios de la decisión. Controlar es asegurarse de que los resultados de la decisión obtenida sean los establecidos en la identificación del problema.


PROCESO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES:


*Intuición; los tomadores eficaces de decisiones no se apoyan solamente en técnicas analíticas y en metodologías, usan mas bien la corazonada y la intuición.
*Personalidad e inteligencia cognitiva; influye en su capacidad de encontrar soluciones eficaces. Una dimensión importante de la personalidad es la precaución y calidad conservadora.
*Inteligencia emocional; la eficacia con que uno maneja sus sentimientos y entiende a otras personas afecta la calidad de las decisiones.
*Calidad y accesibilidad de la información; llegar a una decisión eficaz generalmente requiere una información válida de alta calidad. La accesibilidad de la información puede ser todavía más importante que su calidad para determinar si se usa o no.
*Consideraciones políticas; muchas decisiones se basan en consideraciones políticas, favoritismos, alianzas, o el deseo de ser bien visto por la gente que tiene poder.
*Crisis y conflictos; al tomar decisiones muchas veces se entra en pánico a lo que conlleva que éstas se tornen menos racionales y más emocionales de lo que sería en un ambiente tranquilo.
*Valores del tomador de decisiones; los valores de cada persona influyen directamente en la toma de decisiones, un profesional que se enfoca en la búsqueda de la excelencia buscara la solución de más alta calidad.
*Demora; mucha gente toma decisiones equivocadas porque la postergan, o sea, retrasan la toma de decisiones sin razones válidas.

TIPOS DE DECISIONES
La respuesta estándar a un problema fácil se llama decisiones programadas (estándares) . La peculiaridad de la respuesta de un problema complejo hace que se llame decisiones no programadas (o no rutinarias).

Esta se divide en:

*Certeza; cuando los hechos son bien conocidos y el resultado es predecible.
*Riesgo; se refiere a una certidumbre incompleta respecto del resultado de diversos cursos de acción.
*Incertidumbre; cuando la decisión debe basarse en información limitada.

PLANEACION ESTRATEGICA


NATURALEZA Y PROPOSITO DE LAS POLITICAS Y ESTRATEGIAS:
El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

Orientación: Creación de la estructura de los planes
El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

Es un proceso sistémico de evaluación del negocio, definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo, localizando recursos para llevarlos a cabo.

COMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo llegamos a donde queremos ir?

GRAFICO DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:



PLANEAMIENTO TACTICO:

Es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.

Características:

*Es un proceso permanente y continuo.
*Se orienta al futuro y está ligada a la previsión.
*Se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones.
*Selecciona el curso de acción entre varias alternativas.
*Es sistémica.
*La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos.
*La planeación es una técnica de asignación de recursos.
*La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta.
*La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás.
*La planeación es una técnica de coordinación.

PLANEAMIENTO OPERACIONAL:

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer".

Clases:

1) Procedimientos; Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.
2) Presupuestos; Planes relacionados con dinero.
3) Programas o programación ; Planes relacionados con tiempo.
4) Reglamentos; Planes relacionados con comportamiento.

MATRICES PARA LAFORMULACION DE ESTRATEGIAS

MATRIZ FODA:

¿Que significa FODA?
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.



Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:

Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos.
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta

Debilidades
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad

Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales

PLANEACION DE LA ADMINISTRACION




NATURALEZA Y PROPOSITO
"La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales. Dicho en otras palabras, se puede decir que Planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".

PROCESO GENERAL DEL PLANEAMIENTO
Tipos de planes:
*Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
*Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.
*Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.

Niveles de una organización:

*Estratégica; Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.
*Táctica; La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico.
*Operativa; Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas.
*Normativo; Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.

DETERMINACION DEL OBJETIVO
Para determinación de los objetivos hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Los objetivos, tanto personales como profesionales, van a determinar las motivaciones del sujeto. Las prioridades establecidas van a estar condicionadas por las motivaciones del sujeto, el carácter del objetivo y por coacciones externas al sujeto.

Podemos establecer tres tipos de objetivos:
1) Objetivos de acción: Son los que la persona se propone realizar en un periodo de tiempo determinado (una semana, un mes, un año,...). Estos objetivos han de tener una serie de características para que puedan conseguirse:
*Realistas, ni sobrevalorados ni infravalorados.
*Motivantes, satisfactorios tratar de ser "el mayor" o "el mejor" en el momento que se llega al objetivo.
*Flexibles, aceptar cierto grado de lo imprevisto.
*Han de ser realizables, implicando un plazo de tiempo, ser expresados en términos de acción, determinando quien es el responsable de la acción a emprender, y el resultado ha de ser claramente cuantificable.
*Han de ser planificados, integrados en la gestión del tiempo.

2) Objetivos vitales Los rumbos significativos que queramos darle a nuestra vida van a determinar la garantía de la coherencia en nuestras acciones. Para ser operativos, este tipo de objetivos tienen que ser formulados con claridad. Hay cuatro aspectos que pueden esclarecer como abordar este tipo de objetivos:
*El nivel de satisfaccion: A partir de una lista de actividades sobre el día o la semana, debe determinarse en cada caso el grado de satisfacción que va a provocar en el sujeto cada una de ellas.
*El grado de decision: A partir del empleo del tiempo, el sujeto ha de preguntarse si lo quiso o no, y concluir con lo que decidió cambiar o no.
*La esencialidad vital: Supongamos que nos quedasen unos meses de vida, que no son suficientes para realizar todo lo que hubiésemos querido.

La formulación de objetivos es más eficaz


*Son coherentes con nuestro estilo de vida, teniendo en cuenta las redes familiares, profesionales y sociales a las cuales pertenecemos. Como se decía anteriormente, tal vez tengamos que flexibilizar nuestros objetivos para ajustarlos al entorno.
*Dependen de uno mismo, ya que sólo el sujeto que aborda este objetivo puede tomar la iniciativa y la responsabilidad de los objetivos que se fijan.
*Son cuantificables para controlar su evolución. Se deben pasar a cifras o categorías todo lo que sea posible y establecer un cronograma, tomando previsión sobre el momento en el que tendríamos que comprobar el desfase entre lo previsto y lo realizado.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos.
Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional.

Concepto De “Objetivos”:
Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta y Objetivo:
Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción. Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

Fundamentos:

*Es una forma de pensar; es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos.
*Coordinación de Objetivos; Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
*Deben ser Cuantificables; Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por medios cuantitativos.
*Redactados debidamente; Uno de los aspectos más importantes es la “redacción de los objetivos”.

Clasificación de los objetivos:
*Por su orígen y tiempo.
*Por su jerarquía o función.
*Por los objetivos del puesto.
*Por su desarrollo personal.

VENTAJAS Y LIMITACIONES:

*Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
*Le permite mayor libertad de acción.
*Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
*Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
*Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
*Le permite concentrarse en áreas concretas.
*Le permite dar su punto de vista.
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
*No se le impondrán metas.

Ventajas para la organización:

*Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
*La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas.
*Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
*Fija responsabilidades personales.
*Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
*Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
*Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

Limitaciones de la Administración por Objetivos:
*No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente.
*No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
*No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
*No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
*Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.

Conclusiones:
*La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos.
*El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser.
*Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella.
*Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y conozca la administración por objetivos para orientar su trabajo.

AMBIENTE Y ENTORNO EMPRESARIAL



ENTORNO EXTERNO
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
*Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas.
*Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa.
*Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
*Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.
*Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.

ENTORNO INTERNO

Medio ambiente interno de una organización está compuesto de los elementos dentro de la organización, incluidos los empleados actuales, la gestión, y sobre todo la cultura corporativa, que define el comportamiento de los empleados. Aunque algunos elementos afectan a la organización como un todo, otros sólo afectan a la gerente.
Los elementos del ambiente interno son los siguientes:
*Políticas de la empresa.
*Las estructuras formales.
*Las culturas organizativas.
*Clima organizacional.
*Recursos.
*Filosofías gerenciales.
*Los estilos de liderazgo gerencial.